誠品是我非常欣賞的公司，內部文化也很好，員工都質優、心正，這是一個不斷根據客戶回饋持續精進的績優企業，可以說是台灣書店的領導品牌。但是，為什麼誠品網路書店一直做不起來？
也許有人要抱不平說誠品網路書店其實做得很好，服務品質佳而且比博客來更能提供誠品顧客優質服務....
的確，誠品網路書店（或者說誠品網站）如果用「官方網站」的角度看，不能算做不好，但這是實體的「誠品書店」的延伸服務網站，不是「誠品網路書店」
如果由「網路書店」的角度看，不論是流量、到達率、訂單量，誠品都遠遠落後博客來（估計相差十倍），落後的幅度可以說「誠品」已經出局了。
為什麼誠品網路書店做不贏博客來？
有人認為是因為誠品沒有找到優秀的電子商務專家、在電子商務投資不足。我想，這是結果而非原因，我們不可倒果為因。
有人認為誠品的企業文化不夠「殺」，不適合網路世界的競爭法則。但是照這樣看夠「殺」的金石堂怎麼也一樣呢？不「殺」的網家（PCHOME）也做得很好啊！
有人認為因為領導人不懂網路，導致決策太慢。我想，吳董事長不懂的事情很多，誠品都能做得好，企業規模到一個程度，專業都不是大問題，而且績優企業的授權制度也不會阻擋好的決策。
我認為，關鍵只有一個，就是「誠品網路書店」沒有辦法在企業內部與實體的「誠品書局」競爭！
我舉一個例子：誠品網路書店的企劃人員若提出「XXX活動期間，網路購書全面七折，且到誠品門市取貨免運費」的活動，勢必因為會立即影響來店客戶的消費行為，導致店面利潤下降、影響品牌形象、影響整體定價策略、影響店面老客戶權益....等等考量而在內部被封殺。
對於誠品書局來說，直覺的想法一定是把「誠品網路書店」設置於企業內部，一方面可以共享企業的基礎建設、其他部門資源；另一方面也方便利用既有的資料庫、資訊系統、書籍供應商、物流系統等等。這些都是「誠品網路書店」相對於「博客來」的巨大優勢，理所當然要充分把握啊！
但是這些巨大優勢也就是「誠品網路書店」的最大桎梏：
一、這些「基礎」都是基於原本的實體生意的需求而建，未必符合網路經營的需求，修改這些龐大的系統可能比博客來從頭來過的成本更高。
二、伴隨著這些資源而來的是整個公司的既有思考模式、運作流程、決策方式，甚至是「到處林立的山頭」，對於一個剛起步的事業單位，恐怕是阻力遠大於助力。
三、更關鍵的是「誠品書局的既有顧客」每天不斷地與「誠品網路書局的潛在顧客」爭奪公司內部資源，不論董事會多麼信誓旦旦要支持新事業，在企業運作的底層、在每一個日常操作的細節中，處處都是新舊客戶的衝突，雖然高層「說」新客戶很重要，但是不論是從營收、毛利、利潤、顧客貢獻度哪一個角度看，舊客戶才是企業今天的衣食父母，守著舊客戶雖然是等死，放棄舊客戶卻是找死，在企業中畢竟「等死」的決定是比較容易「做」的。
所以，誠品或金石堂雖然在網路書店的戰場上，看似擁有全面性的先天優勢，大有「最終成功者一定是這兩者之一」的氣勢。但是，在我看來是恰恰相反：「誰都有可能成為網路書店的龍頭，就只有誠品跟金石堂不可能！除非他們的實體書店都發生嚴重虧損且關門了」
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