中華民國100歲了，過去100年台灣經濟發展的軌跡中，可以清晰地看出，台灣產業主力從勞力密集產業，轉向了資本、技術密集的產業，並從為國際大廠代工，走向發展自主品牌。由中國生產力中心編著「打造金字招牌：輝煌百年企業風貌」一書，精選了在不同年代成立、迄今仍是產業中堅的企業代表。
民國 71 - 80年科技年代的代表企業：信義房屋名列其中。
該書共嚴選 55個企業，從這些企業的奮鬥過程，不但可見證道地的台灣精神與商魂，也可找到台灣未來可遵行奉守的典範、圭臬。
其中，頗讓個人欽佩的是，擁有超過一甲子歷史的郭元益、義美食品等家族企業雖創辦人已仙蹤渺渺，但藉由完善的接班制度，老字號持續磨亮金字品牌，躍進新未來。
以郭元益為例，由第四代接班後，一方面提升硬實力，建立自動化生產、通過食品GMP認證、發展連鎖門市；另一方面則打造軟實力，設計典雅中國風的產品包裝、創立糕餅博物館等，將小糕點變身為「食尚」精品，讓郭元益形同台灣糕餅的代名詞。
相較於一般企業，家族企業憑藉著成員的親情和信任，建構出無堅不摧的競爭力。卻也因過於偏重人治，一旦英雄式領導人離開，權力出現真空，接班人選又曖曖未明，讓子女上演茶壺裡的風暴，百年基業就此隕落。
欲建立完整的接班計畫，首先創辦人應放開心胸，擺脫往日情懷。多數創辦人對一手打造的企業在情感上總是難以割捨，但這點在安排接班人時卻容易成為絆腳石。若不是潛意識挑選不如自己的接班人，以彰顯自己的傳奇地位，即是處處掣肘，讓接班人時時處在英雄領導人的陰影中，而難以施展。
吉姆．柯林斯便說：「沒有任何領導人能隻手建立持久不墜的卓越企業；沒有建立接班制度的領導人，不啻把企業推上衰敗之路。」
其次，創辦人應以興趣、教育、專業三個構面作為評估接班人選的標的。為人父母者莫不希望子女衣食無虞，富貴之家更易藉由傳承家族企業為子女打造人生的保護傘。然而，股神華倫．巴菲特經常告誡子女：「出生時嘴裡含的金湯匙，長大後太容易變成插在背上的金匕首。看似富貴無虞，但上進心和企圖心早在不知不覺中流失殆盡。年輕人錯失發掘自己人生的機會。」
若子女志不在經營家族企業，或者根本缺乏能力，創辦人就應擺脫「姓氏」的迷思，引進專業經理人為家族企業冶煉新競爭優勢，累積再攀登高峰動能。舉宏碁集團創辦人施振榮為例，其開啟傳賢不傳子的接班模式，為業界立下傳承典範，促使泛宏碁集團價值倍增且於產業引領風華。
第三，企業創辦人依循企業願景、使命為接班人量身訂做培育發展計畫，給予舞台、提供機會、助其開闊視野、創意思考。同時，借力使力協助接班人縮短與資深部屬的磨合期，化阻力為助力。
企業之運作如同人一樣，會成長、會老化。因此，創辦人運用完善的接班機制，並佐以寬容、耐心、恆心、信心，協助接班人順利接班。誠如施振榮於媒體談論接班問題時所強調：「接班是責任，把棒子交好也是種責任。」
家族企業能否「富過三代」，繫乎創辦人之心。
文摘自【經濟日報╱張寶誠】創新經營／富過三代的接班韜略
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA ）資深顧問）
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