Rock蔡祈岩的午餐時間

  

剛剛完成了部門同仁的第二季的考績評定，在過程中部分主管與我之間進行了一些觀點的討論：

過去考績不好的同仁已經離職了，不好的考績要打給誰？

自從人資單位要求每個部門內的考績必須符合常態分布，例如必須有10%的人被評為「表現低於要求」，並且對考績不佳的同仁必須加強輔導及訓練。負責任的主管積極管理，幾年下來結果是考績不佳的同仁要嘛「逆轉勝」表現良好；要嘛另謀生涯發展離職了，現在因此要被逼著讓其他表現不錯的同仁被打「表現不佳」的考績。相反地，不負責任的主管不作為，反而留下表現不佳的同事來「吃餅」。這樣的制度是否不盡合理？

這個問題幾乎在每次打考績的時候都會出現，我發現大部分主管也都是一邊抱怨這個規定，一邊想辦法迴避。有的主管用「輪流」的方式讓部門內「比較能接受」的同仁輪著被打差的考績；有的是把離職或即將離職的人打個超爛考績來「平均」，即使這個人表現頗佳；也有的主管是固定分配給最資淺的員工...

我想，硬性要求常態分布是很有必要的，以這位積極管理的主管來說，過去幾年這個制度真的幫助他提昇了部門內部的人員素質，所以現在他覺得「已經沒有表現不好的了」，但問題在於這句話是用過去的標準看的（跟過去那些表現不好的比），如果用動態的觀點看，該部門內部所有同仁的表現一定還是常態分布的，也就是說部門的平均提昇了，還是一定有「表現低於平均」的，這樣看就一點問題都沒有了。

另外，是部門之間的公平問題，因為管理成效好而平均表現已經提昇的部門，跟另一個管理成效不好的部門，卻被人資部門要求一樣的平均考績，的確，如果我們可以做到將部門績效連結到部門人員平均考績，是比較理想、比較能追求到更動態的公平。但是如果從長期的觀點看，平均表現得好的部門，其平均薪資和職級也會比較高，而且該部門同仁的良好表現，一部分也是受惠於這位績效好的主管，這樣把薪資、職級以及主管協助都考慮進去的話，長期的公平還是可以達成的。

某位同仁本季都達成了我們要求的目標，為何不能給「優良」的考績？

首先，「達成目標」本身就理應獲得平均分數的考績啊！「優良」是指其表現超乎我們的要求。

其次，我們除了看「完成度」，也要兼顧「任務難度」以及「薪資職級」。就像體操比賽，自選動作是分難度的，一個轉體360度跟連續兩個360度轉體，難度是不一樣的，難度決定了分數的上限，完成度則是從上限依據不完美的部分往下扣分。選擇了（或者因為過去績效不佳而被分配）較低難度的任務而順利完成，當然可以脫離「績效不佳」，但是並不能達到「優良」的分數，他必須在這個基礎上挑戰更高難度的任務並加以完成，考績才能再上一層樓。

某位同仁長期以來天賦高、能力強、專業深、態度佳，這次只是運氣不好無法達成目標，可否還是給比較高的考績？

是否是運氣不好這一點我們可以讓主管在考績上做一點點微調補償，但是如果明明這一季他的目標沒有達成卻還是獲得高於平均的考績，那我們何必季季年年打考績？從長期的觀點看，每個人獲得的「運氣」是相等的（「運氣」包含所有不可控因素例如專案的其他內外部關係人），所以我傾向在評定考績時不要考慮運氣這件事情，天賦高、能力強、專業深、態度佳的人，即使偶而有運氣不好的時候，長期而言他的表現一定會比較好，這一季他表現不好如果是因為運氣不好，那這一季他獲得比較差的考績並不會影響他長期的考績。
所以我希望每一位主管都是很客觀的根據同仁當期的表現打當期考績，這樣的考績也就是反應這一期的客觀表現，不多也不少。我們這樣做，也要這樣跟同仁溝通，讓大家對於我們評定考績的方法有完整的認識。